Teambuilding met het sociaal panorama

 

Lucas Derks 1996

 

Burce Pratchett en sherpa Ganzee Tarkai hebben kamp vier in orde gemaakt voor het team dat de toppoging zal ondernemen.

Ze hebben extra zuurstof en voedsel naar boven gebracht. Het is echter te laat om nog deze dag af te dalen, dus besluiten ze zelf in de tent te overnachten. Die nacht verschijnt de volle maan, en dat is de reden dat Bruce met tweehonderd dollar Ganzee overhaalt, om zonder medeweten van het basiskamp, en ondanks de gemaakte afspraak dat zij zouden afdalen, zelf een toppoging te wagen. Ze vertekken om twaalf uur 's nachts en bereiken na uiterste inspanning 's middags om vier uur 's werelds hoogste punt. Er is gelukkig weinig wind, maar de dikke mist belemmert ieder uitzicht en na een kort moment van euforie beginnen ze aan de terugtocht.

† Als de leden van het geplande topteam, Wayne Long en Herbert Epstein na een lange dag omhoog ploegen, het topkamp bereiken, nestelen ze zich uitgeput in de lege tent. Zij nemen al snel aan dat ze de afdalende Pratchett en Tarkai in de mist moeten zijn voorbij gelopen, hoewel de eindeloze reeks vaste touwen het elkaar op de berg missen onwaarschijnlijk maakt. Waarschijnlijk door de hoogte komen Long en Epstein niet op een slimmer idee. En mogelijk verdringen ze ook het scenario dat er een ongeluk met Pratchett en Tarkai is gebeurd, omdat zoiets hun eigen toppoging in de weg zal staan, want dan moeten ze gaan zoeken. Liever nemen ze zo veel mogelijk rust, slaapmiddelen, zuurstof, drinken en voedsel tot zich om optimaal te profiteren van de weinige uren voor vertrek. De door de twee achtergelaten slaapzakken maken hun verblijf net iets minder spartaans. Na enige tijd steekt er een storm op die pakken sneeuw tegen de tent begint te smijten, zodat er binnen maar weinig ruimte overblijft. Daarom beginnen Long en Epstien de voor morgen geplande toppoging al heel snel voor uitgesloten te houden. Het is ongeveer negen uur 's avonds als zij treurig vaststellen dat de expeditie door de vroeg ingevallen moesson mislukt is. Ze hoeven niet zuinig met zuurstof meer te zijn, en met behulp van een extra slaappil verzorgen zij zich de beste kansen op een optimale nachtrust. Ze zijn nog niet weggedoezeld, of Pratchett en Tarkai komen op hun laatste krachten de tent binnen gekropen. Daar is echter maar plaats voor twee.

† Veel alpinisten zouden deze situatie makkelijk overleven, maar in dit geval is het alleen Tarkai die twee dagen later in het basiskamp terugkeert. Hoewel zijn engels slecht is, wordt het iedereen duidelijk dat een geslaagde toppoging eindigde in een drama omdat iedereen alleen voor zich zelf werkte en er geen sprake van enige teamgeest was.

Teams

Niet alleen op expedities of in oorlogsomstandigheden kan een gebrek aan saamhorigheid noodlottig zijn. Een ontwerpstudio, een warenhuisdirectie of een raad van bestuur kan tengevolge van een slecht functionerend team miljoenen verliezen. Een hechte groep van loyale medewerkers is goud waard. En heeft men binnen zo'n team positieve waardering voor verschillen in capaciteiten en karakters, dan kan de synergie ontstaan die tot produktieverhoging en vernieuwing leidt. Fusies en reorganisatie verbrokkelen de sociale samenhang; schrikbarende produktiviteitsverminderingen kunnen zich daarbij voordoen. Het is logisch dat teambuildingtrainingen in het bedrijfsleven en bij de overheid een gevraagd artikel zijn; en trainers spannen zich in om werkvormen te ontwikkelen waarmee `los zand' en `eilandjes' tot `hechte gehelen' kunnen worden gesmeed. In dit hoofdstuk gaan we na wat het Sociaal Panorma model hieraan kan toevoegen.

 

Het modelleren van saamhorigheid

 

NLP houdt zich bezig met de analyse van de subjectieve ervaring van mensen. Dat betekent dat NLP-ers begrippenkaders ontwikkelen om het denken, doen en voelen zo gedetailleerd mogelijk mee in kaart te brengen. Wanneer de structuur van iemands denken met behulp van die begrippen is uitgeplozen, kunnen anderen daarmee hun voordeel doen. Met name wanneer het denken van een expert wordt onderzocht, en de resultaten daarvan bij het opzetten van trainingen toegepast worden. Bijvoorbeeld wanneer een topmanager model staat voor een management training of een top rechercheur voor een cursus verdachten verhoor.

NLP-ers noemen dit analyseren van het doen, denken en voelen `modelleren'. Een van de meest efficiŽnte vormen van modelleren is `contrast modelleren'. Daarbij wordt het denken en doen van enerzijds een expert met anderzijds dat van een dilettant met elkaar vergeleken. De vraag is daarbij: Wat zijn de meest in het oog springende verschillen tussen iemand die iets goed kan en een onbeholpen beginner? Deze benadering garandeert dat de hieruit samengestelde trainingsprogramma's zich zullen concentreren op de meest essentiŽle aspecten. Bijvoorbeeld kan het belangrijkste contrast tussen een heel goede en een heel slechte kelner ons aanwijzen waar we in een obers-opleiding het voornaamste accent op moeten zetten. Gedrag zoals jassen aanpakken, plaatsen wijzen, aan de juiste kant serveren, kunnen relatief irrelevante studieonderdelen blijken. De voornaamste succesfactor zou wel eens het `zelfbeeld' van een goede ober kunnen zijn. Zo zal een kelner die zichzelf als `gastheer' definieert al snel superieur kunnen zijn aan een die zichzelf als `verkoper van voedsel en drank' ziet. De eerste zal zich vanzelf vanuit zijn `gastheer-identiteit' tal van nuttige vaardigheden eigen maken. Vaardigheden die maar moeilijk aanslaan bij obers die zichzelf als `verkoper' of `transporteur' zien. Het is dan efficiŽnt om aankomende obers aan te moedigen om zichzelf als gastheer te gaan beschouwen.

Vanuit NLP gezien is het logisch om een teambuildingtraining te ontwikkelen vanuit het contrastmodelleren tussen enerzijds een erbarmelijke samenwerkingssituatie en anderzijds een hecht functionerend geheel. Wat zijn de verschillen in het denken, doen en voelen van de betrokkenen? Na een dergelijke analyse kunnen dan trainingsvormen ontwikkeld worden waarmee de gevonden essentiŽle verschillen in een team geÔmplementeerd kunnen worden.

Een dergelijke werkwijze wijkt af van wat in trainingenland gebruikelijk is; de meeste trainers gaan uit van een arsenaal aan oefeningen, waarvan zij (meestal terecht) geloven dat deze de groepsband zullen versterken. Critici menen dat veel van dergelijke trainingen een slechte transfer naar de werksituatie hebben.

Als NLP-er vraag je je af: `Uit welke innerlijke ervaringen bestaat `teamgeest'; wat denken en voelen mensen wel en niet als zij saamhorigheid ervaren?'

'Teamgeest' beschouwen we binnen NLP als een innerlijke toestand die via de activatie van sociale representaties opgeroepen wordt. Met andere woorden, iemand voelt `saamhorigheid' of een `wij-gevoel' doordat hij of zij op een bepaalde manier vanuit zichzelf aan de andere teamleden denkt. Bij het contrast modelleren van teamgeest, gaat het er om houvast te krijgen op de wijze waarop er vanuit het zelf aan anderen gedacht moet worden om deze `wij' ervaring te creŽren.

Het meest geŽigende instrument om dit mee te benaderen is het sociaal panorama.

 

Modelleren met het Sociaal panorama

 

Mensen maken een model van de wereld. Ze doen dat door de objecten van de wereld in categorieŽn te plaatsen en de eigenschappen van die objecten te generaliseren.

Hetzelfde doen mensen ook met de sociale wereld. Via het categoriseren an hiŽrarchiseren van individuen en groepen ontstaat een sociale kaart van de werkelijkheid. Mensen treden de sociale wereld tegemoet met hun zelf ontwikkelde systeem van categorieŽn en niveaus.

De vraag waar met name Richard Bandler, een van de grondleggers van NLP, een antwoord op gegeven heeft, is hoe mensen categorieŽn onderscheiden in hun denken. Zijn antwoord luid: mensen geven objecten van verschillende categorieŽn op een verschillende manier in hun zintuigsystemen weer. In het visuele systeem kunnen ze het ene groter weergeven dan het andere, of het ene hoger, kleurrijker, beweeglijker of helderder dan het andere. In het auditieve systeem kunnen ze de ene categorie anders laten klinken dan een andere. Ook kunnen ze andere gevoelens koppelen aan verschillende klassen van objecten of mensen. Binnen NLP spreekt men waar het gaat om verschillen in zintuiglijke weergave van `submodaliteiten': de kwalitatieve onderverdelingen van de zintuig modaliteiten.

Iemand kan volkoren brood in zijn gedachten van wit brood onderscheiden doordat hij deze twee categorieŽn van andere submodaliteiten voorzien heeft. Dat het in dit voorbeeld om de visuele submodaliteitsdimensie `licht-donker' gaat, zal ons niet verbazen. Echter met de vraag hoe onderscheid iemand de categorie `vrienden' van `vijanden' belanden we midden in de sociale psychologie. NLP stelt, dat vrienden alleen van vijanden te onderscheiden zijn als ze zintuiglijk anders in ons geheugen opgeslagen worden; of te wel, de twee groepen worden van andere submodaliteiten voorzien. Welke submodaliteiten dat zijn, laat zich echter moeilijker raden dan bij brood. Hoe iemand zoiets als het onderscheid tussen vriend en vijand maakt is meestal puur het resultaat van diens eigen creatieve (onbewuste) mentale ordening. Maar militairen in een oorlogssituatie wordt meestal duidelijk gemaakt hoe ze dat kunnen doen. De vijand word `zwart gemaakt'; en metaforisch vergeleken met lagere diersoorten of de uitwerpselen van dergelijke dieren. De taal suggereert dat we `rooien' van `blauwen' moeten onderscheiden, en onbewust gebruiken we die kleuren om er in ons model van de sociale wereld duidelijkheid mee te creŽren. Maar niemand krijgt officieel les in `hoe vriend en vijand anders in je geheugen op te slaan', maar wie daar behoefte aan heeft zal het zeker doen, op zijn eigen geÔmproviseerde manier.

 

Experiment: plotseling rijk

Denk aan een bepaalde collega. Stel je voor dat je hoort dat deze collega net een erfenis van drie miljoen heeft gekregen. Wat verandert dat aan de manier waarop je die collega ziet?

Als rijk-arm voor jouw een relevante sociale dimensie is, dan zal je deze dimensie ook coderen in duidelijke submodaliteiten zoals bijvoorbeeld groot-klein, of hoog laag. Welgesteld, rijker, steenrijk, onnoemelijk rijk... Wat is de kritieke submodaliteit van een dergelijke sociale dimensie?

Stel bijvoorbeeld dat je verlegen wordt van iemand die rijk is, terwijl je daar eigenlijk vrij mee om wilt gaan. Door te ontdekken wat de kritieke submodaliteit is waarmee je rijk-arm codeert, kun je ook de keuze krijgen om die persoon anders te gaan representeren. Codeer je rijk groter en hoger dan arm, dan kun je nagaan wat er gebeurd als je de rijke persoon wat laat zakken in het beeld terwijl je hem ook kleiner maakt.

 

 

De persoonlijke sociale code

 

Dus om kort te gaan: Om in de wereld de weg te weten, maken we daar in onze gedachten een afbeelding van. Hetzelfde doen we met het sociale universum. Onze cultuur leert ons mensen te onderscheiden op bepaalde sociale dimensies: rijk-arm, sterk-zwak, oud-jong, slim-dom, etc. En we gebruiken om dat bij onszelf mentaal duidelijk vast te leggen, onze zelf onbewust uitgevonden patronen: we ontwikkelen een eigen sociale code. Met behulp van die code geven we aan wie in welke categorie hoort en wie waar op de hiŽrarchie geplaatst moet worden.

Iemand plaatst bijvoorbeeld belang≠rijke mensen hoog en onbelangrijke mensen laag, betrouwbare mensen rechts en onbetrouwba≠re mensen links, geliefde mensen dichtbij en niet geliefde veraf. Iemands persoon≠lijke sociale code levert de bouwstenen waaruit diens sociale panorama wordt opgebouwd.

Iemands sociale panorama noemen we zijn of haar totale pakket aan innerlij≠ke weergaven van individuen en groepen rond het `zelf'. Door het conse≠quent gebruik van zijn persoon≠lijke sociale code ontstaat er om iemand heen een soort imagi≠nair land≠schap vol individuen en groepen. De achtergrond daarvan is de samenleving of de mensheid als geheel.†

 

Lokatie

 

De techniek om toegang te krijgen tot iemands sociaal panorama is eenvoudig. We vragen de betreffende persoon om zijn ogen te sluiten, en in gedachten aan alle mensen van de hele wereld te denken, zoals ze zich om hem heen bevinden. `Sluit je ogen. Denk aan hoe alle mensen van de hele wereld om je heen zijn...' Vervolgens vragen we waar de gedachte aan een bepaald individu of groep thuis hoort. `Als je denkt aan groep X, waar, links rechts, achter voor, onder boven, zitten die, zie je die, voel je die...' Meestal kunnen mensen dan met hun hand de betreffende richting aanwijzen.

Het sociaal panorama helpt ons bij het contrast modelleren van het verschil tussen wel en geen teamgeest. Natuurlijk praten we dan in de eerste plaats over hoe dit verschil door individuen ervaren wordt. Maar een brandende vraag voor sociaal psychologen is: Lijkt wat een individu doet op dat wat een grote populatie gemiddeld doet? Want dan biedt het modelleren van teamspirit zoals dit door een eenling wordt ervaren toegang tot de ervaring van het collectief.

 

 

Twee mensen doen dit om de beurt met elkaar.

 

Bedenk een succesvol team en een niet succesvol team. Begin met het maken van een plattegrond van het succesvolle team.

 

 

(0) Geef ieder teamlid een nummer (hoeveel leden in totaal?).

(1) Sluit je ogen.

(2) Herrinner je kort hoe het was om te werken in het†††††††† team.

(3) Bedenk, terwijl je in gedachte werkt met het team, hoe de rest van de mensheid zich om jullie heen bevindt.

(4) Welk gevoel heb je bij teamlid 1?

(5) Waar -links, rechts, boven of onder- bevindt zich in jouw gedachte teamlid 1?

(6) Wijs die plek aan.

(7) Beplaal de afstand, richting en ooghoogte van teamlid 1, en teken hem in op de plattegrond.

(8) Herhaal de stappen (4) tot (7) voor ieder teamlid.

 

 

Wij en zij: ingroep-uitgroep mechanismen

 

Om teamgeest te kunnen ervaren moeten mensen een `wij' beleving hebben. Automatisch roepen `wij-ervaringen' ook `zij-ervaringen' op: een ver≠schijnsel dat sociaal psycholo≠gen `ingroep-uitgroe≠p mechanis≠men' noemen. Deze vorm van denken is de mens als sociaal dier enorm eigen. Het contrast tussen `wij' en `zij' kan meer of minder sterk zijn. Onder de druk van sociale onzekerheid kunnen mensen de tegenstelling tussen in- en uitgroepen extreem groot maken: polariseren. Ten einde zich sociaal te kunnen oriŽnteren maken mensen gebruik van rigoureuze tegenstellingen en afbakeningen; maar de prijs voor die duidelijk≠heid is hoog. Sterke polarisatie van het verschil tussen `wij' en `zij' kan tot oncontroleerbare sociale ontwikkelingen lijden: zoals gang-geweld en etnische conflicten. Wanneer we ons bezig houden met het versterken van teamgeest in een teambuildingtraining beogen we daar constructieve dingen mee te bereiken. Groepscohesie kan tot conflicten met andere groepen lijden, maar kan wanneer het goed uitgebalanceerd wordt een aantal nuttige functies vervullen:

Bestendigen van het voortbestaan van de eigen groep

Bescherming van het territorium van de eigen groep

Verzorgen van veiligheid binnen de eigen groep

Verhogen van de groepsproduktiviteit via competitie

Versterken van de sociale identiteit van individuen

Oproepen van prettige sociale emoties

Wanneer een bedrijfsleiding een teambuildingtraining voor haar medewerkers wil, dan streeft men ook de hier bovenstaande doelen mee na. Men ziet dat als middel om:

'Ons te beschermen tegen de concurrentie en ons voortbestaan te waarborgen. Via gebundelde krachten willen wij dat ons bedrijf marktleider in ons marktsegment blijft. Wij moeten samen de concurrentie te slim af zijn. Door meer interne samenhang kan ons bedrijf extra veiligheid en sociale zekerheid bieden. Via het versterken van onze organisatie-identiteit weten we beter hoe wij ons zullen gedragen. En samen krijgen wij het enorm gezellig.

 

Wat moet er in een team veranderen?

 

Fusies kunnen organisaties jaren achterop brengen doordat er allerlei `wij-zij' relaties kunnen ontstaan. De formele begrenzing van het team is dan ongelijk aan de subjectief ervaren afbakening. De grenzen lopen na een fusie soms dwars door het kantoor.

Teamgeest bevind zich in het sociaal panorama van de individuele leden van een groep. Maar de interactie tussen de groepsleden heeft een onmiddellijke en sterk sturende invloed op ieders sociaal panorama. Wanneer er `wij' en `zij' communicatie binnen de grenzen van een organisatie gebruikt wordt, zal dit meteen effect hebben op hoe ieder individu de situatie weergeeft.

Om na te gaan hoe een team in elkaar zit, kunnen we een selectie van teamleden hun sociaal panorama op papier laten zetten. We laten ze een soort `sociogram' tekenen, waarbij ze hoogte verschillen kunnen aangeven met opwaartse en neerwaartse pijltjes.

 

Wanneer deze groepsleden dat ieder voor zich hebben gedaan, dan kunnen we ze vragen om op de zelfde manier weer te geven hoe zij graag zouden willen dat het team in de toekomst in elkaar moet zitten. We hebben dan een huidige toestand sociaal panorama en een gewenste toestand sociaal panorama.

 

Daarbinnen kunnen de groepsleden aangeven welke mensen de grootste verandering in locatie moeten maken. Wanneer we vragen om in gedachte de positie van deze mensen in te nemen, en zich voor te stellen hoe diens sociaal panorama er uit ziet, dan is dat meestal b_zonder informatief.

Deze oefening leent zich voor bespreking in de teambuidingstraining. Met behulp van de zo verkregen informatie kan daarna doelgericht aan alle te w_zigen relaties gewerkt worden.

 

 

 

EfficiŽnt werken aan het `wij'

 

NLP heeft een ommekeer binnen psychotherapie te weeg gebracht. Therapeuten hebben namelijk decennia lang getracht om mensen te laten veranderen via het oproepen van sterke emoties. Psychotherapie was soms helemaal gericht op emotionele ontlading. NLP stelt echter, dat een emotionele ontlading op zich weinig therapeutische effect heeft als de cliŽnt er niet in slaagt om nieuwe mentale vermogens te mobiliseren. Simpel samengevat: een cliŽnt kan huilen wat hij wil, als hij geen oplossing bedenkt in de vorm van alternatieve gedachtengangen, lijdt huilen tot niets dan tranen. NLP therapeuten danken een hoop efficiency aan deze aanpak. Zij leiden de cliŽnt zo snel mogelijk naar hun `hulpbronnen': mentale vermogens waarmee het probleem oplosbaar is. Het doorleven van negatieve emoties kan daarbij vaak zonder aan effectiviteit in te boeten overgeslagen worden.

Ten aanzien van teambuildingtraining geldt iets soortgelijks. Voordat we een groep bij elkaar brengen om daarmee een teambuilding te starten, moeten we een strategische inschatting maken van het effect. Wat zal er gebeuren? Vliegen ze elkaar meteen in de haren, ontstaat er een hallelujah stemming of gaat iedereen zijn grieven naar de bedrijfsleiding uiten? Teambuilding kan soms wenselijk zijn gedurende een fusie of andere reorganisatie, maar dikwijls wil men dit vanwege innerlijke scheuringen in het team. Dan zijn er meer of minder openlijke conflicten. Groepssessies met meer dat drie individuen, zijn meestal niet de plaats waar conflicten makkelijk worden opgelost. Veel trainers kiezen er echter juist wel voor om conflicten in groepssessies te laten `klappen'. Deze trainers zien de uitingen van conflicten als `goeie sessies waar de vonken van af vliegen'. Zij maken een zelfde soort vergissing als psychotherapeuten die heftige emoties verwarren met psychotherapeutisch effect. Wanneer teamleden in een groepscontext conflicten uitwerken, dan is dat spannend en dramatisch, maar het is beslist niet de snelste manier om een hecht team te smeden. Vaak zijn emotionele groepssessie de plaats waar polarisatie versterkt wordt, en kan een voor de adviseur of trainer oncontroleerbaar ingroep-uitgroep denken tot stand komen.

Dus wanneer we weten dat er scherpe tegenstellingen leven binnen een team, is het verstandig om eerst individueel met de bij die conflicten betrokken personen te werken. NLP biedt een aantal zeer effectieve technieken om haat gevoelens te neutraliseren. Deze technieken zijn absoluut cost-effective in relatie tot de kosten en moeite van een teambuildingtraining. Dus alvorens met alle leden van het `te builden team' samen te komen zullen de meeste NLP-ers eerst een aantal coachingsgesprekken voeren. De sociale panorama tekeningen uit de vorige paragraaf kunnen daarbij als leidraad dienen.

 

Naast het oplossen van haatgevoelens en irritaties in individuele sessies, kan er ook individueel met de teamleden aan het versterken van teamgeest gewerkt worden.

Als een teamlid in staat is om een sterk wij gevoel te ervaren met een andere groep dan het team, kunnen we hem vragen om dat op dezelfde wijze met het te `builden' team te doen. Voelt iemand zich bijvoorbeeld sterk verbonden met de mensen van zijn tennisclub, dan hoeft hij alleen maar op dezelfde manier over het team na te denken om daar ook een wij gevoel te ervaren.

De simpelste vorm van teambuilding kan bestaan uit het doorlopen van de volgende stappen met alle teamleden afzonderlijk.

1) Denk aan een groep waar u zich verbonden mee voelt.

2) Analyseer de locatie van deze groep binnen uw sociaal panorama. Verken ook nog andere submodaliteiten zoals kleur, helderheid en beweging.

3) Verander nu uw weergave van het te `bouwen team' zodanig, zodat u het in dezelfde sociaal panorama locatie en in de dezelfde submodaliteiten beleeft.

4) Onderzoek alle mogelijke weerstanden.

Het laatste punt is het belangrijkste. Het kan goed zijn dat spirituele of ideologische overtuigingen deze werkwijze onmiddellijk blokkeren. Ook zijn het vaak aspecten van iemands sociale identiteit die in de weg staan: Wie zijn wij dan?

Is deze simpele aanpak nieuw? Nee geen sinds.

Wat te denken van bijvoorbeeld de oud president van Tanzania Nyerere: `De schoolmeester'. Ooit echt onderwijzer. Doordat hij door zijn partijgenoten schoolmeester werd genoemd, werd er langs metaforische weg vanzelf aan saamhorigheid gewerkt. Wie ooit op school geweest was, kon nu zijn gevoel van saamhorigheid van een schoolklas toepassen op het land. Tanzanianen werden klasgenoten. Ze konden hun landgenoten, afkomstig van allerlei verschillende stammen, nu net zo zien als ze hun klasgenoten vroeger hadden gezien in hun sociale panorama. Deze metaforische toepassing zien we ook waar een leider `vader' van zijn natie wordt of `meester' of `dokter'. Nyerere van Tanzania had een land vol leerlingen en dokter Banda van Malawi had een volk van patiŽnten.

Echter, de directe aanpak, zoals boven geschetst doet zich voor wanneer iemand zou opmerken: `De raad van bestuur moet je als een vrienden club zien'. Onbewust moet iemand het bovengenoemde vier stappen patroon uitvoeren als hij naar deze opmerking luistert. Het resultaat kan ook hetzelfde zijn: het opkomen van alle mogelijk bezwaren. Bijvoorbeeld kan iemand zeggen: `Nee, want als ik me daar laat gaan zoals bij mijn vrienden, dan staan er straks weer 500 man op straat.'

Het uitgebreide arsenaal aan individuele coachingstechnieken dat NLP heeft voorgebracht leent zich b_zonder voor het via individuele sessies voorbereiden van bijeenkomsten in groepsverband.

 

Fijn samen

 

Zodra de teamleden voldoende individueel zijn voorbereid kan er tot groepssessies worden overgegaan. Daarbij gaat mijn voorkeur sterk uit naar oefeningen waarbij steeds eerst in een klein groepje (tweetal, drietal) wordt gewerkt, om de resultaten daarvan in de totale groep te presenteren. Zo kunnen de groepsleden elkaar eerst in tweetallen interviewen over hun `geheime' vermogens: welke capaciteiten heeft iemand in huis waarvan de teamleden weinig afweten? De uitkomsten van deze interviews worden in de vorm van door de interviewer gepresenteerde reclamespots van een minuut aan de groep gepresenteerd. Ook kunnen tweetallen elkaars `levenslijnen' uitzoeken, en deze op flipoverpapier weergeven en aan de groep presenteren. Of op een zelfde manier kunnen de `persoonlijke tijdlijnen' (de subjectieve weergave van heden, verleden en toekomst; iets dat veel invloed heeft op planning en motivatie) onderzocht en gepresenteerd worden. Of men kan elkaar `meta-programma's' uitzoeken en presenteren. Bij het laatste gaat het om voor werksituaties belangrijke denkstijlen en manieren van evalueren, reageren en beslissen.

Al deze activiteiten zullen steeds individuele verschillen benadrukken, en deze in een sfeer van respect naar voren laten komen. De rijkdom van het team aan heterogene vermogens wordt daarmee in kaart gebracht.

Natuurlijk kunnen in een zelfde werkvorm de sociale panorama's van iedereen gepresenteerd worden. Dit kan op een overzichtelijke manier de sociale structuur van het team† duidelijk maken. Liefst gebruiken we natuurlijk sociale panorama's waar de meest brandende tegenstellingen al zijn uitgehaald via individuele voorbereiding. De gezamenlijke analyse van de huidige toestand sociale panorama's kan aanleiding zijn voor een ronde subgroep bijeenkomsten tussen de mensen wiens sociale relaties nadere afstemming behoeven.

Sociale panorama tekeningen kunnen geŽvalueerd worden op de typische persoonlijke kenmerken van de eigenaar. Bijvoorbeeld, bij sommige mensen staan de anderen dichtbij, maar bij anderen juist ver weg. Bij anderen staan alle neuzen dezelfde kant op, maar bij anderen staan ze naar elkaar toe gericht. Sommigen zullen hele `platte' sociale panorama's hebben terwijl anderen juist een sterke verticale tendens vertonen. De eigenaars kunnen verklaren wat de sociaal emotionele en praktische betekenis hiervan is.

Andere oefeningen kunnen op het creŽren van verbindende concepten voor het team gericht zijn. Bijvoorbeeld kunnen de deelnemers eerst individueel hun hiŽrarchie van waarden ten aanzien van het functioneren van het team formuleren. De zogenaamde top drie van `hoe je vindt dat het moet zijn.' Dan stappen de individuen in een drietal, en overleggen daarbinnen totdat zij overeenstemming hebben over een waarden hiŽrarchie van dit drietal ten aanzien van het functioneren van het team. Dan komt iedereen samen om te vergaderen over een waarden top drie van het hele team.

Door ieder individu het team te laten typeren in een metafoor kan op een ander niveau aan verbindende concepten gewerkt worden. Met name wanneer deze metaforen de huidige toestand van het team en de gewenste toestand van het team karakteriseren. `Nu zie ik ons als een voliŤre met paniekerig rondfladderende spreeuwen. Maar waar we naar toe moeten is zo'n vlucht spreeuwen die hoog in de lucht een ballet maken... Wat geen enkel squadron stuntvliegers ze ooit na doet. Zo'n organische eenheid...'

Een andere oefening die bindend werkt is het gezamenlijk maken van de levenslijn van het team. Hiervoor worden flipovervellen op de vloer uitgespreid, en spannen de teamleden zich in om de ontwikkeling van het team daarop weer te geven. Na een fusie kunnen twee geschiedenislijnen neergelegd worden, die daarna als een lijn de toekomst in gaan. Het kan erg zinvol zijn de levenslijn tot tien jaar in de toekomst door te trekken. Het proces van deze oefening veranderd dan van, oudgedienden die samen het verleden oprakelen en de nieuwkomers daarover vertellen, tot, gezamenlijk fantaseren over waar het allemaal heen moet.

De trainer kan ook een inbreng hebben in het teambuilding proces. Naast het stimuleren van betrokkenheid kan hij bijvoorbeeld motiverende metaforen vertellen. Zoals bijvoorbeeld dit verhaal dat na een fusie gebruikt kan worden.

Op de afrikaanse savanne woedt al miljoenen jaren een keiharde strijd om het bestaan. Beestjes zijn soms nog niet geboren of ze worden al weer opgegeten. Droogte, voedselschaarste en epidemieŽn eisen ook hun tol. En ook de strijd om territoria en wijfje gaat eindeloos door. Alleen de sterkste individuen en soorten blijven over.

Het is nog niet zo heel lang geleden, dat bij toeval een groepje zebra's die door een luipaard gejaagd werden verzeild raakte in een troepje gnoes die door een stel leeuwen achter de vodden gezeten werden. De leeuwen die op de gnoes jaagden raakten daarbij echter zo in de war, dat ze de jacht opgaven. Strepen, hoorns, zwart, wit, paard, koe... Ze wisten het niet weer. Ook het luipaard raakte het spoor bijster, verloor zijn concentratie en liet het verder afweten.

Nu lopen gnoes en zebra's nog steeds gemengd over de vlakte en ze zijn een van de talrijkste dieren van Afrika geworden.

 

Contrast modelleren en de toepassing daarvan

 

In het begin van dit artikel opperde ik hoe teambuilding via contrastmodelleren aangepakt kan worden. Het verschil tussen slecht functionerende en goed functionerende teams staat daarbij centraal. De praktijk van de trainer-adviseur is meestal te klein om over zoiets complex als deze verschillen definitieve uitspraken te kunnen doen. Toch zijn er een aantal in het oog springen zaken over op te merken. Het tentatieve karakter van het volgende mag echter niet uit het oog verloren worden. Ik hoop dat in de nabije toekomst meer mensen contrast modelleerwerk zullen doen op dit gebied, zodat er in de toekomst voor de gevonden resultaten een stevigere basis zal zijn. Nu volgt mijn voorlopige indruk van de belangrijkste verschillen tussen goed en slecht functionerende teams.

 

1) Controle

In slecht functionerende teams denken de leden slechts weinig controle te hebben over hun situatie. Dit in tegenstelling tot goed functionerende teams waar iedereen van diens eigen invloed overtuigd is. Ook hebben de teamleden in een goed functionerend team het idee dat zij invloed hebben op het reilen en zeilen van de hele organisatie. Dit in contrast met de machteloosheid die binnen slechte teams ervaren wordt.

 

2) HiŽrarchie

In goed functionerende teams valt formeel leiderschap samen met subjectief ervaren leiderschap, in slecht functionerende teams niet.

 

3) Vertrouwen

In goed functionerende teams heeft men vertrouwen in elkaar en in de leiding. In slecht functionerende teams heerst vaak wantrouwen.

 

4) Communicatiekanalen

In goed functionerende teams kan iedereen met iedereen zonder speciale reden in contact treden. In slecht functionerende teams zijn deuren gesloten, worden moeizaam gemaakte onderlinge afspraken verzet en komen schriftelijke reacties pas na lang aandringen. Ook is in slechte team niet alles bespreekbaar, men vermijd confrontaties. In goede teams kunnen meningsverschillen openlijk geventileerd worden.

 

5) Waardering voor verschillen

In slecht functionerende teams heerst conformatie druk. In goed functionerende teams respecteert en waardeert men deviantie; afw_kende visies vind men interessant omdat ze vernieuwingen mogelijk maken.

In goed functionerende teams geeft men elkaar ook positieve feedback, in slecht functionerende teams nooit.

 

6) Niet zakelijk contact

In goed werkende teams is er ruimte voor persoonlijk contact. En wordt het onderhouden van goede relaties door iedereen gesteund. In slecht functionerende teams onderhouden alleen bepaalde mensen informele contacten, terwijl de meeste zich tot zakelijke interactie beperken.

 

7) Identificatie en trots

In goed werkende teams is men trots op de eigen produktie en organisatie. Men wil bij het team of de organisatie horen. In slecht functionerende teams laat men zich daar laatdunkend over uit. Men schaamt zich ervoor dat men erbij hoort.

 

Deze verschillen zullen op de lezer waarschijnlijk als zeer vanzelfsprekend overkomen. Dat klopt, want de verschillen die men via contrast modelleren vind behoren tot de meest in het oog springende. Deze verschillen leveren de factoren die in een teambuilding aangepakt moeten worden.

De verschillen in sociaal panorama's van de leden van slecht en goed functionerende teams zullen een directe afspiegeling zijn van de bovengenoemde zeven punten van verschil. Uit de beperkte ervaring die mij ter beschikking staat, komen de volgende tendensen naar voren.

 

Slecht functionerend†††† Goed functionerend

 

afstand†††† onregelmatig/groot††††††† regelmatig/klein

horizontaal†† verdeeld links of rechts††††††† bij elkaar†

neuzen richting†††††† tegen elkaar in†††††††††††† naar voren

verticaal††††† strek hoog/laag†††††††††††††††† plat

voor-achter††††††††† verspreid††††††††††††††† bij elkaar

verbindingen††††† sommigen geÔsoleerd†† iedereen verbonden

 

Een van de manieren om vanuit de resultaten van dit contrastmodelleren het sociaal panorama van de groepsleden te beÔnvloeden is via een geleide fantasie. Daarvoor worden de teamleden gevraagd om te gaan zitten of liggen, de ogen te sluiten en in gedachte de volgende stappen mee te doen. De trainer spreekt de tekst op langzame toon, met ruime pauzes. (Uit: The Social Panorama, NLP and Group Processes, Lucas Derks 1995, in druk).

 

Dream a team

 

Orientate yourself in the here and now. Feel your seat, your feet and your head on your neck... Breathe slowly and deeply. Relax, listen tot what I tell you. And also, listen tot all the sounds of the birds, the wind, the cars... Listen tot all sounds... So, after you have seen whatever you are looking at here, close your eyes and explore what you still can see of it in your minds eye. Who do you see around you in your memory image, what clothes are they wearing, how are they seated? What colors, what shades, movements, shapes ....

Now look at all the members of the team, as they are inside your head. Take your time.

As you have observed the members of the team, open your eyes again, and look at the real people here,... look around you.

Is there any difference? Did you forget anybody? Who was nearest? Who was far away? Big, small, tiny, tall?

Close you eyes again, relax, and remember what you saw of the team.

Well, some team members were probably far away or forgotten; take your time tot put them in place, or even tot place them closer tot you. Make them clear and of the right size tot you.

Maybe you know the reason why some team members need tot be kept at a distance?

Do you want tot change that? Take your time ... (pause)

If you are dreaming about the team, what color do the connections between you and the other team members have? Maybe it is colored light that binds you together. Look at the strongest bonds; the weakest bonds ... With whom would you like tot connect more strongly? Imagine the connection is stronger, make it closer...(pause)

See how all members are connected together; draw colored lines between yourself and the other members. Fly above the team ... and see all these connections from the air (pause).

Does it look good this way? Do you want some connections tot be changed? Take your time. Dream the team.

Float down into yourself, now, feel the strength of the new connections. Is it power, warmth, friendship ... that you are experiencing?

Step outside the team, see yourself in the middle of it from the side. What do you look like? Are you involved in the team? Does it look good tot you? See yourself interact with the other members from this distance.

Now, place yourself in the position of one of the most overlooked members of the team. What do you see through his or her eyes? How do you see yourself? (pause)

Leave this position, and move towards the position of the most dominant team member; look through his or her eyes, and see the team, and see yourself (pause).

If necessary, push up members who are too far down, and push those who are too far up a little downwards. Feel what is difficult about this. Feel what is good about this.

Float back into yourself. Is there anything left tot improve in your picture of the team? Take your time tot complete your picture, and ask yourself what this means for how you will communicate and go about with the other team members in the future. What problems must be solved? (long pause)

Take your time tot come back tot the here and now. And share, if you want tot, what has happened in this dream.

 

Slot

 

Ook al maakt een trainer gebruik van de in dit artikel beschreven technieken, dan noch hoeven aan een teambuilding- training activiteiten als touwbruggen bouwen, nachtelijke speurtochten, vlotten maken en abseilen niet te ontbreken.

Intensieve lichamelijke activiteit in een vreemde omgeving kan de vriendschapsbanden tussen teamleden helpen versterken.

Samen een berg beklimmen zal in velen gevallen de teamspirit verstevigen. Maar de methode is indirect, en er kunnen ook tegenovergestelde effecten mee bereikt worden. Net zoals bergbeklimmers ruzie kunnen krijgen op een expeditie, zodat ze elkaar daarna nooit meer willen zien, zo kan ook een als gezellig bedoelde survival training uit de hand lopen. Bijvoorbeeld kunnen de formele leiders van een team onhandig en slecht in conditie blijken te zijn: dikke directeur wordt uitgeput gered door magazijn bediende. Gebrek aan transfer van outward bound activiteiten naar de werksituatie is soms begrijpelijk; de werksituatie staat de sociale verhoudingen zoals ze in de natuur waren niet toe. De sterke magazijnbediende kan daar niet de baas worden.

De winst in saamhorigheid zoals deze in de teambuilding geboekt is moet precies op de werksituatie worden afgestemd.

'Future pacing' noemen NLP-ers dat. Om een transfer te garanderen moet er tijd gereserveerd worden om de nieuwe visies en sociale gevoelens in gedachten mee te nemen naar het werk. Ook voor dit doel kan een geleide fantasie met de hele groep gebruikt worden.'Ga na hoe je de teamgenoten nu hier in de natuur hebt leren kennen. En ervaar hoe je je nu met ze verbonden voelt. Wat gebeurd er als je deze kijk en gevoelens mee terug neemt naar kantoor?'

Om de transfer te bekrachtigen kunnen er in de trainingssituatie symbolen gecreŽerd worden die letterlijk naar de thuissituatie van het team worden meegenomen. Bijvoorbeeld kan het gebouwde vlot een plek op kantoor krijgen, en zo iedereen steeds helpen herinneren aan de samen doorstane ontberingen. Foto's kunnen een zelfde `anker' functie vervullen.†

Het doel van de meeste teambuildingtrainingen is het verhogen van de produktiviteit. Teambuildingtrainingen lijken geÔndiceerd wanneer de produktiviteit leidt onder een zwakke sociale samenhang. NLP leert ons dat de verbetering van het groepsklimaat het gevolg is van veranderingen in de representaties die de teamleden van elkaar hebben. Modelleren kan ons vertellen in welke richting die representaties moeten worden veranderd om de teamgeest te versterken. Het menselijke vermogen om de eigen representaties direct te veranderen zoals dat in NLP-submodaliteiten werk benut wordt, levert daartoe het efficiŽntste instrument. Dat dit niet altijd de meest motiverende manier van werken oplevert, en dat actievere, confronterende en dramatische ervaringen meer indruk kunnen maken moge duidelijk zijn. Wat NLP kan toevoegen aan teambuildingtraining kan naar mijn mening het rendement van avontuurlijke uitstapjes naar de Ardennen, de Biesbosch, de Wadden en de bergen strek verhogen.